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在公司重大人事的决策、高管的评价、组织的调整、战略的制定等方面，有没有给到有力的支持呢？
针对以上问题，我们采访到世界500强，霍尼韦尔亚太区组织发展，及领导力开发前负责人施重凌先生。
施先生有25年OD（组织发展）研究和实践经验，目前在霍尼韦尔新成立的一个业务领域开展业务工作。
他从公司管理系统到HR，再到业务，打通了企业中的各个体系，对HR如何体现自身价值深有感悟。
GHR观察员：现在很多HR觉得自己在公司的地位不高，不够受尊重，您怎么看这个问题？
比如你是亚太区的HR负责人，亚太区上面还有跨多个区的HR老大，这是你的一个老板；
你可能既是某一个工厂的BP，又要兼一个纵向业务板块的COE角色，就会有多个老板。
这样从COE到HRBP，甚至到SSC，可能都是一个HR在做，沟通成本会大幅度降低。
当公司决策层讲到公司大的理念、业务方向的变化时，HR要意识到这是非常关键的问题。
GHR观察员：那么，如何捕捉和把握公司的理念和方向变化？是不是得靠悟性呢？
但是，你可以从他们在各种场合的讲话中，捕捉到关键的信息，也能形成一个相对完整的判断。
然后判断将来可能的趋势是什么，要应对这样一个变化，哪些工作需要我主动跨出一步。
所以要得到业务的及时反馈，就得建立一个“反馈-修正”系统，简单说就是沟通。
比如一些处于发展早期的民营企业，很多比较集权，与创始人本人的反馈修正就尤为重要；
这时候反馈修正系统就是一个网状结构，你要管理不同的老板、不同的诉求，难度大一点。
跟这些人不断的互动修正，既让他们看到一些差异化的想法，又没有本质上的不同，这样 HR就成为他们决策系统里的一部分。
但其实他在组织里面的话语权等各方面还没到位，可能公司的走向跟你老板的方向也不完全一致。
一开始我还是把他当做普通的领导，很多事情不确定的时候都去问他，给他一些选择项，让他来拍板。
他说在前线，有些时候来不及去问，你自己心里觉得什么是对的，就按你的想法往前走。
GHR观察员：懂老板一般要站到公司战略层面，HR能参与到战略制定吗？能在战略层面提供什么价值？
如果HR部门只是作为一个流程型部门，每天就按部就班的做一些事儿，就没有什么价值。
但如果HR是与业务动态衔接，他动你就连着动，甚至你比他先动，这种价值就不是一个等级的了。
GHR观察员：前面说如何懂老板，其实已经牵涉到业务了，站在业务角度来说，HR如何才能更懂业务？
有些老HR可能非常厉害，有大量的经验在，不用跑前线，也对业务有深刻理解。
如果COE、BP是分开的部门，下面又有很多的子部门，里面还有很多汇报线。
他把问题传递给COE，COE没有前线的具体信息，给出的解决方案很可能是隔靴搔痒。
其实，业务不管你是COE还是BP，他只知道你是HR，你只要把事情搞定就行了。
是的，甚至 AI可能会把SSC里面的一部分工作，做到更加高端的层面，与COE的工作融合了。
霍尼韦尔有一个部门，通过大数据和AI技术，用20个左右的影响因素来预测人才离职，准确率非常高。
你这时候才发现，这类新技术需要的人才在市场上并不多，可能又过了三个月，人还没招齐。
如果HR每天都扎根在业务里面，听到这个新业务的时候，就主动和业务老大沟通，做一些准备工作，他就会很认可你。
这样HR也会理解，为什么公司很多貌似公平的规则，总是受到员工的抱怨了，就知道了改善的方向。
了解在流程体系里面，他们是怎么运作的，才知道怎么和他们互动，怎么达到最好的绩效。
虽然MBA学的东西可能深度不够，但是它有广度，有超越你自己公司的案例，至少能让HR跳出现在的深井，看到一个更广阔的天。
很多优秀的HR会寻找一个业务伙伴，作为他们的“师父”，每隔两周或一个月谈一次，以此理解业务。
如果你在人才库里面，公司会给你搭这种关系，让你选择合适的业务领导，做你几个月的师父。
把这些不同部门、不同专业、不同业务的人融合在一起，形成一个团队，达成一个共识，然后大家能更好地做业务。
如果HR能非常精准地表述组织问题，帮他形成一些分析和洞见，然后给他一些解决方案，他会非常欣赏你，这就体现来你的价值。
这些运作流程、关键理念和方法工具，HR要有足够的时间帮助其他部门负责人去理解。
在制定业务战略的时候，HR就要做一个引导者，把不同想法的人聚到一起，通过流程和机制，让大家的目标方向达成一致。
这时候HR来帮他改善他的日常管理，这个部门负责人就会非常感谢这个HR，就认识到HR的价值了。
本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib），专业的HR都关注，权威人力资源新媒体，为企业HR提供优质培训及咨询服务。
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