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在现实中，组织存在高维和低维之分，而且降维打击经常上演，高维组织经常对低维组织造成毁灭性打击，例如新媒体对传统纸媒的打击。高维组织不仅在商业模式、资源等方面形成碾压，在效能上也形成碾压。低维企业的组织结构通常是直线职能制，还停留在一维层面，而高维企业早已跨越了二维矩阵模式（纵横两个维度），进入到了三维立体乃至更多维的组织模式，这是不对称战争，双方不在一个维度，如何不碾压呢？
理解这个问题，我们来打个比方。大家都见过篱笆，如果像下图，只是树桩排列在一起，那单个的树桩就很容易东歪西倒造成缺口，让狼挤进来。这就是我们绝大多数直线职能制组织的现状，只有纵向一个维度，各部门自成一体，各自为政，分割严重，基本没有合力，组织很容易有漏洞。老大也很累，因为所有信息和决策都汇集到他这里，需要他裁决，特别是需要跨部门协调的事宜。
如果给它加上横梁，像下图，那么各个木桩受到冲击时就有其他树桩一起分担，不容易歪倒，并且口也变密了能卡住狼。这就像矩阵组织，从一维升级成了二维，纵向横向交织起来，网眼更密，更有合力，组织就更加稳固和高效。老大开始解放出来，很多日常事宜直接由横梁处理掉了，留给他的都是大事。横梁也得到了锻炼，统筹协调各纵向条线，让他们增强了全局视野，锻炼了全面统筹的能力，组织也更容易复制和扩张。
当然，梁也可以竖着加，像这样，也能加固组织，增强稳定性，但是其效率不如上一种高，并且人员较为臃肿。例如清朝朝廷六部的满汉双尚书架构。它首先保证的是稳定性，两条线互为替代，平时也互相制衡，一方出问题了，可以用另一方迅速填补，从而保证整个组织的稳定性。
维度还可以继续增加，从二维变成三维，例如篱笆继续增加维度后，就演变成如下形状：
立体三维的组织，更加致密，更加高效，组织中的每个人可能都受到前后上下左右多维的影响，交互更加频繁和高效。它是多个二维平面组织的叠加，将这些二维组织串起来的新维度是产品、区域、客户群、渠道等，通常是两个或以上，这样才能形成一个立体的架构，并且这些维度之间也相互交叉，例如产品线穿插在客户群中。下图展示了，一个简单二维矩阵，是如何发育为多层次、多维度的复杂架构：
最简单的组织是直线型，没有部门分工，之后的职能型出现了相对稳定的专业分工，有了清晰的职能部门划分；事业部型则为了解决各职能横向协调问题，而将职能打包组成一个分散经营的实体。完全的事业部是独立的，和上级职能是割裂的，上级职能无法贯穿进去，事业部下的二级职能部门只听命于事业部老大。所以这种严格的事业部型，还是一维组织，它是局部出现了横梁，但这个横梁隔绝了上下职能的对接。当然，现在很多事业部并不是完全隔绝，特别是代表管控的HR和财务等职能能够贯穿，但是代表赋能的其他条线就未必能贯穿。所以，事业部型被摆在了一维和二维之间可以说一只脚已经踏进了二维的门槛，。
矩阵组织的出现，给大部分竖着的木桩都加上了横梁，并且仍然保持上下职能的畅通。这是二维和一维的显著区别。矩阵根据横梁与竖桩力量对比的强弱，分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。横梁弱，就是弱矩阵；横梁强，就是强矩阵。强矩阵模式下，权力、预算、人员等向横梁倾斜，项目经理手握大权，掌握资源，变成了内部甲方；职能部门变成要从项目经理手里获得收入，成了跪舔的乙方，角色和传统部门完全倒过来了。矩阵到极致，就是完全的项目化，也可以叫做平台模式。
平台模式下，整个后方变成了资源能力大平台，一线项目是前台，听得见炮声，做得了决策，还能呼唤后方炮火；后方主要是赋能，给一线提供炮火。一线存在各种各样的项目，有产品的，有销售的，甚至职能部门也有项目，例如OD项目、财务项目等，不同的项目需要穿插不同维度的人员，并动态管理。组织开始变得比较灵活和可扩展，八爪鱼/海星/响尾蛇都是这种组织的比喻。
平台组织再往下，通常认为是网络组织，可以更加自由地组合，当然组织中的个体也受到更多维度的管控和赋能，这个我们具体不展开。当然，现在还有积木/液态/水样组织等多种新颖概念，大抵都在平台组织之后的高维阶段，代表了组织梦寐以求的状态。
组织维度越高，组织能力越强；组织规模越大，越需要升维。高维组织，对低维组织通常有碾压优势。当前经济形势下，随着红利的消失，各大企业都转向了提升自身的组织能力，升级自家的组织阵型，以期在竞争中占据优势。你的企业如果不升维，当心被降维打击哦！
组织升维从来不会自然而然发生，就像小孩长大一样。当然在维度内的量变可能会自然发生，例如从直线制升到职能制，这是一个积累后的自然过程。但是要跃迁一个维度，比如从一维到二维，就要强力推动，并经历艰苦的蜕变。华为从一维组织升维到IPD、ISC为标志的二维组织，就费了九牛二虎之力。
组织升维是一篇宏大叙事，我们篇幅有限，仅以一维职能型组织升维到二维矩阵组织为例，来谈一谈一般性的思路。大部分升维都是从点到面、从下而上的温和改良式的，少部分是任正非那样直接从上而下、大破大立的变革式。改良式更适合大多数企业，OD也更有用武之地，因此，我们也主要介绍改良式策略：
改良式升维策略往往从试点开始，就像小岗村包产到户一样。例如，某COO分享了从成立横向项目开始推动变革的经验：
（我就职的）这家公司缺少一种跨职能的氛围，当然也不是这家公司，是多数公司在这方面都是不足的，而这家公司尤其欠缺一些。在我进去半年的时间的时候，我推动成立了一个办公室，叫XX办公室，概念源自大老板的术语，是从他的谈话里面抠出来的。其实，它本质上就是一种超级项目管理部。但是，用了这种老板赞同的公司特色的文化，大家耳熟能详的术语，推动起来就方便多了。
同时，这个部门帮助我们新总裁打开局面，通过这样一种跨职能的项目管理部门，把各类项目抓起来。通过抓项目，拉通职能，成为总裁的“一只千里眼”，从项目视角，去把握公司关键业务；它也是“一只长手”，以项目为切入点，优化公司的职能管理和体系建设。
这是在职能制比较强势的情况下，由OD发起的升维行动，目前还只是露了一个苗头，属于比较难的一种情况。他们选择了从老板比较关注的痛点入手，以一个横向项目开始试点，既能解决老板的问题，又能拉开变革的序幕，还是很有策略的。你不能指望所有的老板都是任正非，他都想好了直接指示你来执行，还是要顺毛捋。但是你还是要有一个大策略，因为“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一隅”。升维不是摸着石头过河，还是有很多先进实践可以借鉴的，OD需要仔细研究，自己设计好路线图，步步为营往前推。
横向项目试点后，要及时总结经验，乘胜追击。一般来说，横向项目很容易看到成果，就像小岗村让大家都吃饱了饭，要通过这种效果，增强老板的信心和支持度，趁机扩大战果，推动更大范围的试点，将项目模式推广到多个领域，成立更多和更高层面的横向组织等。
光有组织架构的变革不行，升维是个系统工程，还需要文化、流程、员工能力等的系统升维。这些都要并行推动，不可偏废。例如一维组织的文化，就比较强调稳健、秩序等，而二维组织的文化比较强调协同、开放、进取等要素，二者必然形成冲突，组织就应该适时推进文化转型。再比如流程，没有流程配套，变革是不可能落地的。流程升维，某种程度上，比组织架构升维难度更大，例如从一维升到二维，流程是完全不一样的，华为IPD等流程从当年先僵化到现在都还在持续优化。这是一个长期系统的工程，中间甚至有反复，升维不会一帆风顺和一蹴而就。
组织升维这么重要，那么怎么推动呢？OD除了自己躬身入局外，还可以借助以下策略，让升维更有效地发生：
所有变革都是理念先行，方法跟进，持续改善。当年任正非一个土老板，如果不是被IBM开了天眼，不会想到组织升维。对高管团队，特别是老板的认知升级进行投资，永远是投入产出比最高的OD策略。比如老板知道本文的升维规律的话，不用OD推动，老板自己就会主动来升维了，OD将会轻松很多。但遗憾的是，很多老板、创始人都是业务上的天才，组织上的小白。OD有必要帮助老板提高这块短板。好在很多老板都是学习机器，都在主动求知，都希望开天眼，不止文峰美发老板一个人哈！
认知升级有很多方法，有的向外求，比如游学拜访、和高人聊等，有的向内求，比如读书和思考，探询事物的本质规律。OD有必要找到适合的方式，推动老板和高管们的持续升级。
变革大师约翰科特专门写了一本书就是紧迫感，指出70%以上的变革没有见效，就是因为缺少紧迫感。营造紧迫感，有助于营造一种大势，促进变革取得成功。紧迫感要区分真正的和虚假的紧迫感。所谓虚假紧迫感就是虽然知道大事临头，却手忙脚乱，处于焦虑和慌忙的状态，而不是沉着应对、思维清晰、有条不紊。另外一种虚假紧迫感是皇帝不急太监急，让员工惊惶不安而上层稳坐钓鱼台。真正的紧迫感，是让上层先紧迫起来，是通过眼光向外、发现差距而营造的，不是自满和自我催眠。因此，组织需要实时向外看，多了解客户的需求，多了解先进标杆的实践，时刻警醒自己，发现差距，用一种近乎偏执狂的状态提升自己。
OD们营造紧迫感，可以拉着战略、运营、财务等部门一起，时常进行下对标分析，并将之纳入公司的战略、经营分析机制中，成为一个例行动作。这样，就不是OD一个人成天在那里呐喊，而是众人之口一起呐喊，形成场效应。
方法很多，例如将批判与自我批判列入核心价值观，推动经常性的反思和改进；例如做好复盘，对成功和失败经验进行总结提升，这些都有助于推动变革。